1月9日，《商学院》杂志携手苏宁、蓝狮子共同走进清华大学，以读书会的形式研究并讨论苏宁互联网转型成功的秘诀。

与此同时，一本记录苏宁转型历程的新书——《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》就此发布。

苏宁云商集团股份有限公司度副董事长孙为民，中国经营报社总编辑李佩钰，清华大学研究生院副院长张伟，清华大学工业工程系副教授、清华北卡EMBA项目中心主任蔡临宁，《中国经营报》总编助理、《商学院》杂志出品人汪静，分别进行了精彩发言，他们到底分享了怎样的观点？一起来看看吧。

清华大学研究生院副院长张伟老师：

• 我们看到的现象是，目前的中国，无论是教育机构还是商业组织，都在不断地拓展传统的业务与功能。大学过去是在象牙塔里面学习，现在已经到了从教学、到研究、到参与社会服务、到引入社会教育资源。企业也是一样，以前只关注生产、研发、经营等等，现在要关注的领域更加的宽广。

中国经营报社总编辑李佩钰：

• 中国是一个互联网强国，中国有强大的网民基础，而中国所有传统行业遭遇的互联网挑战也最大。作为传统媒体，我们感受颇深，深处商业之中的零售行业同样如此。现在企业都在谈转型怎么转，不转会不会死？转早了会不会死？转得太猛又会不会死？这些都是市场的参与者每天都要思考的问题。

• 苏宁作为转型最为成功的一个样本，给中国传统企业的互联网战略提供了一个优秀的借鉴。

清华大学工业工程系副教授、清华北卡EMBA项目中心主任蔡临宁：

• 零售业的创新之路在于：1、扩大采购资源、降低佣金到5%；2、薄利多销、销量带来利润；3、物流集中配送；4、分享：员工分享利润、货损降低；5、信息透明；6、感恩的企业文化。这些用现在流行的“互联网”词汇来总结就是去中间层、流量思维、共享文化、众筹、供应链透明。这些创新的招数，并不是互联网企业的提倡，而是传统零售巨头，沃尔玛提出的。

• 零售业的未来是一定是体验，强体验。线上线下融合，就是为给消费者提供更好的体验——消费者体验式所有商业模式制胜之道。

苏宁云商集团副董事长孙为民：

• 零售行业受电子商务冲击非常大，资本的高举高打、行业的不规范都给企业发展带来影响。

但“讲道理”是无用的，企业经营只有一个真理，就是适应市场，适应消费者，消费者的需求就是转型的方向。

• 互联网在长尾的、海量的货品上具有优势，因为可以弱化成本。

而未来的实体零售需要发掘的是精准、贴近消费者服务的市场。

• 传统行业嫁接互联网元素，其实并不能想得特别复杂。

你可以理解为它就是一个不断扩大信息化的过程，不断地扩大信息互联互通的边界，从企业内部的信息化走向企业外部的信息化。

• 实体零售的转型并不容易，但不转型，就永远打不过纯互联网企业。

一旦转型，为什么能赢？在品质消费、个性消费、品牌消费者时代，如果没有使用场景，品质和品牌体验就不存在。消费者只有在接触过程中感受到产品的价值。

• 线下店的变革方向，还是以顾客为核心，也要把握的是效率和成本，竞争到最后也是效率和成本。

实体店面未来价值：实体空间和线上竞争的时候，有些东西是搬不到线上的，比如服务。离开场景后，一些服务产品会打折扣。

• 另外，有一些可以搬到线上，但搬的过程中会有一些感官的丧失，这会使得品牌的溢价没有了。

体验是品牌的溢价，线下体验是为了展示。频繁消费、低价值的，效率还是下线高。

《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》一书作者、蓝狮子签约作家徐军：

学习苏宁，到底要学的是什么？

• 第一是感知变化。

苏宁变革是从2013年开始启动的，整个业绩是过去历史当中是一个最好的历史时期，成为中国最大的商业零售企业。在最好的时候就预知到这种变化来临，所以在2013年就启动了变革。

• 第二点永远的自我革命。

很多时候很多企业预知到这种变化，但是没有勇气改变自己，向自己开展，比较典型的是诺基亚。

• 第三点走自己的路。

现在苏宁所变革的这条O2O这条路，可以说沃尔玛+亚马逊是比较直白的说法，这条路确实是没有人走过，国内国外都没有。

• 第四点小步试错，断开辟一片改革的试验田。

张近东说内部小试错，也没有设想发展要超出想象。资源逐渐向外部倾斜，就像种子一样，在体制之外埋一棵种子，逐渐完成了苏宁易购的重任。

• 第五点：思想的转变是最重要的。

在思想的转变过程当中，领导人的变革是最首先要完成的。张近东作为一个60后的企业家，在移动互联网的时代为了掌握移动互联网的一些先进理念、思维，先后去美国硅谷拜访学习请教，这一点非常值得学习。

• 第六点：开放共赢的思维。

苏宁在整个开放共赢当中有几个体现：第一，从自营走向开放平台，从一家走向多品类，如果是靠自己经营是很难达到这种多品类。第二，渠道商和供应商一直是博弈的关系。现在苏宁变得更加开放的时候，令双方变得更加协同。第三，苏宁把积累的信息流，变成共有云全面开放。第四，苏宁与阿里原来是竞争动手，现在是合作，这需要很开放的心怀才能达到。张近东曾经说“在趋势面前，一切都是零。

台下众多的商学院弟子，也针对互联网和实体经济的发展走向，提出了自己的疑问。

问：美国零售业跟中国大相径庭，据了解有80%的零售是由几大传统零售商垄断，线上做得最好的亚马逊在北美其实只占16%。中国的零售业变革，没有前车之鉴。我想知道，您对未来零售业变革到底怎么来判断它的趋势和走向？

孙为民：中国的零售业往哪儿走或者趋势发方向，其实还是离不开大的社会环境和消费背景。

比如中国还有很多的商业业态，我们讲市场，类似于义乌的小商场市场，在全国还很普遍的，比如农贸市场，在中国菜篮子还是很重要组成部分。这种情况美国比较少见，这是消费环境。在这个基础上谈到消费变革，因为离开大的环境，企业的创新变革，有可能早走一步就成先烈了。不管怎么样，这种变化已经来了。

蔡临宁：零售业之前是走向集中化，现在开始走向分散化，分散化就是分散到社区。

分散是以消费者的时间打时间牌。比如我们快过春节了，年夜饭的问题。我刚看到在今年，学生做创新的餐饮行业，这位同学打一个什么牌？打一个年夜饭的概念。以前年夜饭很隆重，但是很浪费时间，但是现在什么？现在连锅和各种调料一块下单，简单到在家里只要打开煤气灶就可以了，这就是打一个时间牌。未来我觉得，不管是分散化，还是说打时间牌，一切都是为了提高效率，让用户越来越便利。

徐军：未来我还是比较看重实体店的发展，我自己的角度还是更愿意去实体店买东西，实体店可能呈现一种，比如苏宁易购云店这种模式我就很喜欢，可能未来零售商家都要走这样一条路。

问：从2012年开始我就持续买入苏宁股票。我看到苏宁云商的销售情况较好，另外今年特别喜人的是，又看到增加了一个金融的板块，是不是说苏宁会把厂商这么多年的一些效益数据，或者电商的一些交易数据，发掘供应链的资源？现在苏宁金融这个平台上，我看到的还是产品，苏宁最大的一个优势其实在于线下的场景，将来对于金融产品这一块，有没有转向个人财务管理？

孙为民：苏宁金融有几块，一块消费信贷，一个是理财。为什么能做金融服务？实际离不开我们的金融数据，比如我们给供应商我们都无质押无担保，给消费者都是预收性，预收性从简单的2000元到20万。现在银行卡都达不到这个标准。我们这种预售性就是基于大量积累的客户交易信息。现在我们在做金融服务，这方面投入总的资本金还不够，如果经营大的资本金，我想这块东西慢慢总的体量会越来越大。

问：苏宁在近期或是未来的十年，是否会选择进驻海外市场？

孙为民：其实海外市场我们在2009年已经开始去做了，而且这几年客观上讲，如果从销售和利润上看，我们海外发展比国内好得多。

现在我们的精力有点忙不过来。本来想2009年在海外大干，但是互联网兴起，开始做转型，国内互联网转型牵扯了我们很大的精力。但是国外市场我们未来绝对不会放弃，一定会大做，但是现在方法有一定变化，就是线上和线下的联动模式，借鉴在中国的模式。

问:欧美线下市场很活跃，在欧洲，家庭非常喜欢一家几口人到商场，而中国，这种趋势却随着电商发展越来越淡化，中国要想发展线下的零售市场，是否存在着“消费者教育”的问题？

蔡临宁：这的确是一个现状。在一个功能综合的卖场，不仅有商店有商品，还有其他的设施与服务。

我的想象是，一个家庭去综合商场，孩子可能去学习班，妈妈可能购物，爸爸可能在进行一些别的消费。这样一种场景是任何互联网都替代不了，本质上看，强调的还是体验。

问：苏宁并购乐购仕，苏宁未来会不会进军欧洲，在欧洲尝试O2O的模式？

孙为民：欧洲、美国、日本的零售业变化并不是十分大，过去十年、二十年总的格局变化不是特别大，他们总的发展也经历了高速增长、行业整合这样一个阶段。能不能在日本这些辐射到国外，甚至复制到其他地方？总的来讲已经不在这个窗口期。未来可能还是要走一些并购的方式，在并购的基础上，再结合我们的资源进行优化，我们可能认为这种方式会好一点。

内容来源：商学院