苏宁转型互联网已初具成效，但转型过程的艰辛与挑战，可能身在其中也难以言说。从传统家电连锁跨入互联网＋零售，苏宁团队和管理架构也经历了互联网化洗礼。在苏宁云商首席人力资源官孟祥胜看来，苏宁推行的是事业经理人制，而不是职业经理人，具有共同创业理念、通过合伙人制聚拢人才，才能成为苏宁事业的参与者和推动者。
 组织架构“碎片化”
在互联网的冲击下，苏宁从2009年开始，用了6年时间完成转型。孟祥胜说，这是苏宁自我从内部发起的脱胎换骨的变革，这一次的转变史无前例，就像从地球突然到火星，生存环境改变了。
孟祥胜认为，企业的互联网转型绝不是单一的职能模块能够完成的，这种变革是系统化的，从大的战略目标，到业务规划及产品，再到营销模式及组织架构、人才战略、企业文化等，都需要做出相应调整。“缺少任何一个环节都可能会导致变革不成功。”
提到这场脱胎换骨的变革，孟祥胜介绍，苏宁从组织、人才、激励、文化这四大范畴进行了一系列的自我改装。这种调整伴随着六年的经营不断进行。
提到内部组织的变化，孟祥胜用了一个词“碎片化”。他说，如今，组织会慢慢趋向于碎片化，从大企业内部看，会从原来那种严格的按照流程上下变成一个更加趋向于网络多要素相互交叉的模式，这就需要从大调到小调，甚至需要与时俱进地月月调、时时调。
 除此之外，用户需求的变化和竞争的快速化也让组织架构的调整显得至关重要。一方面，消费者的个性越来越鲜明，企业要考虑细分人群的差异化需求，产品和服务就要多样化；另一方面，面对瞬息万变的市场竞争，原先以流程驱动的大事业格局显得不够灵活。因此，内部组织架构需要向扁平化发展，转向以用户需求为导向、将企业变成越来越多的小单位。
孟祥胜认为，随着转型的深入，苏宁各业务板块不再是“一节节的高速列车”，而更像一个“联合舰队”，总部是一个旗舰，下面每一个独立业务单元就像军舰一样，既能独立运作，又能有机组合在一起，既有分工独立又相对交错、高效协同。
股权激励常态化
数据显示，从2012年到2014年，苏宁从社会上招了1600多名中高层人才，这几乎超过了前十年苏宁引进的中高层人才数量的总和，占苏宁总部中高层人数的40%。表面看来，这是一组人才招募的数据，但实际上，这是苏宁从连锁时代的标准化复制向互联网转型的缩影。
互联网化的过程中，企业人才队伍呈现多元化态势。互联网运营、推广、IT技术、金融、投资、物流……据了解，在苏宁内部，这些新业务和新模块的人数占比已达70%。
企业多元化的发展离不开专业人才，而现在很多互联网人才都是90后，价值理念和人生观与60后、70后有不小差异，老一套的管理方法效果就可能会递减。“在价值观上，我们要改变。过去，我们习惯说员工要怎样做，现在更多的说，我们一起要怎么做。”孟祥胜说，我们不能把员工看成被管理者，而要定位为事业上的合作伙伴。
苏宁的人力资源变革还逐步将“流程驱动”向“个人成就驱动”进行了转变，反对打工心态，倡导创业氛围，并首次提出了“事业经理人”的理念以及“敬业、专业、事业”的新人才标准，为员工提供事业发展平台，而不是一份工作那么简单。
事业伙伴的定位促使着苏宁在激励机制上也要进行改变，一个具体体现就是股权激励方式的运用。孟祥胜表示，现在不少企业在推进股权激励机制时覆盖面有限，只针对高层，但真正的股权激励必须要从高层向中层乃至更大面积延伸，甚至变成一个常态化的激励手段。
业务体系生态化
孟祥胜介绍，苏宁用了6年的时间完成转型，把苏宁变成互联网的零售企业，实现了全品类的经营，也构建了一个融合为一体的全渠道的布局，最终我们也在为消费者提供的产品方面，实现了一个叫全价值链的服务体系。“在构建这个全新的全价值链服务体系的过程中，所有流程和规则都是苏宁团队自己摸索的，因为在国内外没有任何一个成功先例可以借鉴。”
“互联网为零售企业的跨品类的拓展提供了前所未有的契机。”孟祥胜表示，过去我们要做超市、做百货，我们必须要线下选址、开店、建供应链、建商品体系、建物流等等，这是一个相当庞大又较为复杂的过程。但，通过使用互联网这种技术，使得我们在跨品类经营方面，有了一个较大的便利。比如，苏宁在转型过程中，受到线上互联网企业挑战，尤其是电器类耐用品，由于它的产品标准化程度较高，使得我们受到的挑战程度不小。好在我们比较好地把握了自己调整的方向，随后在我们自己完成的整个电器类耐用品的全面互联网以后，反过来用互联网的工具开始挑战其他的品类，从传统电器延伸到超市、百货、母婴、家居、建材等等。我们进入这些品类的时候，相对没有实体店拓展的那些较为复杂的过程，通过互联网构建这么一个店，通过开放平台构建商品供应链，就能够做到较为快速地进入一个新的行业或领域。
“苏宁构建了一个以商品零售为基础载体的覆盖了物流服务和金融服务的完整的生态链。”孟祥胜解释，这不仅是产品上的一种延伸互补，也是在引领模式上。也许以后在商品上面利润微薄，但是可以通过苏宁的物流服务、通过互联网的金融服务获取部分企业的经营利润，这是企业盈利模式的改变，这种改变，也需要我们思维上的不断突破。
我们相信，苏宁的转型成功，为国内乃至全球的零售业，树立了一个全新的样本，同时，也期待他们能够为消费者更好地提供全方位的产品和服务。

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